Cas pràctic: la tasca monumental de Gannett: un sistema de gestió de continguts per a tothom

(Aquest estudi de cas, el cinquè d'una sèrie ocasional, va ser subscrit per una subvenció de la Fundació Stibo .) Nota : CCI Europe és una filial de Stibo, la fundació de la qual va concedir una subvenció per a aquesta sèrie. El finançador no va tenir cap aportació editorial sobre l'estudi.

L'any 2011, Gannett Co. posseïa més d'un centenar de diaris i televisions, cadascuna amb el seu propi lloc web. Per publicar el seu material en línia, l'empresa donava suport a una mitja dotzena de sistemes de gestió de continguts.

Els periodistes de la majoria de les redaccions de difusió de l'empresa van escriure i publicar les seves històries digitals a través d'un CMS local anomenat Newsmaker, mentre que gairebé tots els llocs web de diaris de Gannett estaven alimentats amb Saxotech . Però la República d'Arizona tenia el seu propi sistema conegut com Enigma, i el Registre de Des Moines va publicar part del seu contingut a través de WordPress .

Mentrestant, la publicació insígnia de Gannett, USA Today, va mantenir el seu lloc amb un sistema propietari que simplement va anomenar 'CMS'.

L'assortiment de programari no va deixar a Gannett una manera fàcil de compartir contingut web entre les seves propietats, i alguns sistemes no tenien funcions bàsiques, com ara la possibilitat d'incrustar enllaços o multimèdia als articles.

'Cap d'aquests sistemes digitals era prou llunyà o prou modern', va dir Mitch Gelman , Vicepresident/Producte digital de Gannett. 'Gannett estava molt per darrere de la CNN i de la MSNBC del món'.

Així que Gannett es va embarcar en una revisió digital massiva. Es va proposar dissenyar i construir un sistema de gestió de continguts que substituiria els sistemes existents i serviria a totes les redaccions de Gannett, des de USA Today fins a KHOU-TV a Houston fins al Fort Collins Coloradoan, permetent-los publicar i compartir material amb més facilitat.

Al mateix temps que renovava el seu sistema de contingut de fons, Gannett va optar per actualitzar la interfície d'usuari dels seus més de 120 llocs web de notícies locals i nacionals, incorporant-los tots en un disseny de tota l'empresa que inclouria fotos i multimèdia de manera més destacada. permetre als editors personalitzar l'experiència d'usuari per a ordinadors, tauletes i telèfons.

'El que estem fent aquí a Gannett és relativament sense precedents', va dir Gelman en una entrevista de maig de 2014 a la seu de Gannett, al nord de Virgínia. 'L'objectiu era publicar una interfície que mai s'havia fet abans'.

Submergint-se en una de les transicions CMS més grans mai intentades per una organització de mitjans, Gannett esperava tenir èxit allà on altres empreses de mitjans han ensopegat. Time Inc. i la BBC es troben entre les organitzacions de mitjans que van patir transicions de CMS que no van assolir els seus objectius, van superar el pressupost o van fallar completament.

'El CMS de tothom els fa mal', va dir el consultor de mitjans digitals Elizabeth Osder , que ha treballat amb AOL, The Daily Beast i altres clients de mitjans.

Als primers dies del web, algunes empreses de mitjans van lluitar amb sistemes de gestió de contingut simplistes que els obligaven a tornar a escriure o retallar i enganxar cada història del diari o guió d'emissió.

Els nous sistemes solen eliminar aquestes molèsties. Però poden introduir problemes nous, ja que les organitzacions de notícies esperen que facin front als reptes moderns, com ara la transmissió de vídeo i àudio, la publicació d'anuncis més elegants i la mostra de contingut especialitzat en telèfons i tauletes.

'No hi ha escassetat d'històries de terror', va dir Osder en una entrevista telefònica.

En els tres anys des que Gannett va començar la seva transició, ha tingut la seva part de retards i singlots. Però ha evitat els problemes catastròfics que van condemnar algunes de les transicions dels seus competidors. A mesura que s'acosta al final del procés de conversió de les seves propietats al seu nou sistema de gestió de continguts, l'empresa generalment està satisfeta amb els resultats.

'No vam aconseguir totes les coses que volíem', va dir l'editor executiu de contingut d'USA Today Susan Weiss . 'Però el que vam aconseguir va ser un sistema de publicació molt més fàcil, ràpid i senzill'.

ANTECEDENTS

Gannett és una empresa de 6.500 milions de dòlars que cotitza en borsa que afirma que les seves propietats de mitjans arriben a més de 110 milions de persones cada mes. Potser més conegut com l'editor de USA Today, el segon diari més gran del país per circulació, la companyia també s'ha convertit en una força important a la televisió local. Després de diverses adquisicions, ara posseeix o opera 42 cadenes de televisió. Gannett és propietari de més afiliats a NBC i CBS que qualsevol altra empresa que no siguin les mateixes xarxes i ocupa el quart lloc entre els propietaris d'ABC.

Durant l'última dècada, ha reduït les seves participacions en diaris, però continua gestionant 81 diaris i 443 no diaris a 30 estats, inclosos l'Arizona Republic, Detroit Free Press i Indianapolis Star.

Gannett diu que la seva divisió digital arriba a més de 65 milions de visitants únics cada mes USAToday.com , els llocs web dels seus diaris i estacions de televisió locals, i una varietat d'altres productes, com ara CareerBuilder.com , Shoplocal.com , i el lloc de cupons Dealchicken.com . El contingut de Gannett també alimenta un grapat de plataformes de notícies no convencionals, com ara grans pantalles tàctils als vestíbuls dels hotels i un portal digital anomenat 'The Point', que està disponible per als viatgers que accedeixen a les xarxes wifi internes dels hotels Hilton.

Les adquisicions de Gannett el van deixar amb un conglomerat de propietats mediàtiques que utilitzaven diverses estratègies digitals i es basaven en diferents eines. Algunes de les propietats de Gannett estaven carregades amb sistemes de gestió de contingut més antics que requerien una bona mica de codificació manual o altres solucions per publicar contingut.

A més, els executius de Gannett temien que moltes de les seves propietats l'any 2011 s'haguessin desvinculat de l'avantguarda de la tecnologia i el disseny. USA Today -els colors cridaners i els gràfics atrevits van transformar l'aspecte dels diaris impresos fa una generació- va mantenir un lloc web adequat però poc innovador. El disseny de USAToday.com no havia canviat des del 2008, i una anàlisi de Poynter del 2011 de les dades de comScore va concloure que era el desè lloc web de notícies més visitat als Estats Units, molt per darrere de llocs com CNN, el New York Times i Huffington Post.

El 2011, Gannett havia experimentat diversos anys de resultats financers decebedors. El 2011 va ser el seu cinquè any consecutiu de pèrdues d'ingressos, ja que la publicitat als diaris va caure dràsticament. A més, els ingressos digitals, que els analistes consideren un motor clau del creixement de les empreses de mitjans, van augmentar més lentament del que s'esperava: només un cinc per cent el 2011. A finals d'any, les accions de Gannett van baixar un 85 per cent respecte al màxim del 2004.

DESAFIAMENT

Quan es va embarcar a redissenyar tant l'experiència de l'usuari com el fons dels seus llocs web de diaris i emissores de televisió, Gannett va establir objectius ambiciosos que, segons Gelman, estaven destinats a 'salt' la competència:

• Pel que fa a l'usuari, Gannett va imaginar una interfície més fàcil de tacte i 'poder lliscar', fins i tot per als lectors que accedien al lloc des d'ordinadors d'escriptori. A diferència de la majoria de llocs d'escriptori, que requerien que els usuaris fessin clic a les barres de menú i fessin molt de desplaçament, Gannett volia un disseny més horitzontal que emfatitzessin les fotos, els gràfics i els titulars. 'L'objectiu era publicar una interfície que mai s'havia fet abans', va dir Gelman. 'El que volíem aconseguir amb això era una experiència més semblant a una tauleta'.
• Gannett va intentar personalitzar l'experiència per als usuaris que realment van veure els seus llocs a tauletes i telèfons. Volia una manera fàcil perquè els editors publiquessin contingut específic del dispositiu. Per exemple, un usuari de l'aplicació per a iPhone d'una cadena de televisió pot veure informació diferent d'algú que navegui pel lloc web de l'estació en un ordinador d'escriptori.
• En el fons, l'empresa desitjava un sistema de gestió de continguts que permetés a les seves publicacions i emissores compartir millor les històries. Durant anys, Gannett havia intentat aprofitar els recursos combinats de les seves redaccions locals i nacionals, però va trobar que la manca d'una plataforma unificada dificultava aquests esforços. 'Hi va haver molts intents diferents de reunir el contingut de Gannett i no van complir les expectatives', va dir Gelman. 'Aquell teixit connectiu que ho reuniria tot s'havia d'establir'.
• El sistema hauria de funcionar per a una varietat d'organitzacions de notícies, des de la gran redacció d'USA Today fins a diaris i estacions petits i amb poc personal a llocs com Staunton, Virgínia i St. George, Utah. A més, Gelman volia que fos accessible de forma remota per als periodistes de camp, un atribut que mancava en alguns dels sistemes de gestió de continguts anteriors de la companyia. 'Havíeu de poder obrir un ordinador al capó d'un cotxe de policia fora d'una situació d'ostatges i poder presentar i actualitzar la vostra cobertura en temps real', va dir.
• Per generar ingressos, Gannett volia que els seus llocs web redissenyats s'adaptin a 'publicitat d'alt impacte': anuncis més grans i colorits que s'integrarien al disseny del lloc i més difícils d'ignorar per als usuaris. A més, l'empresa volia que el seu nou back-end admetia un millor 'etiquetatge semàntic', de manera que coincideixi amb més precisió la publicitat amb el contingut de cada pàgina.
• Finalment, l'empresa va establir un calendari ambiciós per desenvolupar i desplegar els nous sistemes. La data objectiu per a la primera conversió a USA Today va ser el 15 de setembre de 2012, que va ser el trentè aniversari de la publicació i també la data que el diari tenia previst presentar un nou disseny per a les seves edicions impreses. Això va donar a Gannett aproximadament un any per desenvolupar, provar i implementar tant el sistema de gestió de continguts de fons com el nou lloc web USA Today.

OPCIONS I DECISIONS

Durant una reunió de dos dies l'agost de 2011, Gannett va començar el procés de refer la seva personalitat digital. Al principi, va prendre diverses decisions clau.

En primer lloc, va decidir començar de nou desenvolupant un sistema totalment nou per a la seva gestió de continguts de fons. Va determinar que cap dels seus actuals sistemes de gestió de continguts, ni cap producte comercial existent, faria la feina.

'Gairebé invariablement, trobareu a la indústria quan aquests projectes es posen en marxa, us veureu obligats a començar amb alguna cosa que existia abans', va dir. Steve Kurtz , vicepresident de desenvolupament de productes de Gannett.

'Ens van donar l'oportunitat de començar des de zero', va dir Kurtz en una entrevista. 'I això realment ens va permetre l'oportunitat de fer-ho bé'.

En segon lloc, per reduir l'abast del projecte, l'empresa va limitar la renovació tecnològica només a la part digital de les seves operacions: les funcions que impliquen directament l'alimentació de contingut als seus llocs web i aplicacions digitals. No hi va haver cap canvi en el programari que utilitza Gannett per publicar les edicions impreses dels seus diaris, un programa de CCI anomenat Newsgate . De la mateixa manera, les estacions de televisió de Gannett continuarien produint els seus noticies i alimentant els seus teleprompters utilitzant AP. ENPS programari.

Aquella decisió va tenir els seus pros i contres. En el costat negatiu, significava que totes les redaccions de Gannett farien servir simultàniament dos productes de programari per gestionar el contingut: Newsgate o ENPS per produir els seus diaris o notícies de televisió, i el nou CMS per a la publicació en línia. Això suposaria una càrrega addicional per als editors i productors per assegurar-se que les històries es carreguessin i s'actualitzessin correctament a cada sistema. Però la decisió també va ajudar a Gannett a evitar un repte que ha molestat altres organitzacions de notícies: intentar construir un sistema de contingut tot en un que s'espera que faci massa.

Després de la reunió d'agost de 2011, un equip de desenvolupadors, periodistes i executius es van posar a treballar en la construcció del nou Gannett CMS, que van anomenar 'Presto'. Mentrestant, Gannett Va treballar amb l'empresa de disseny digital Fi revisar la interfície que els lectors veurien quan visitessin un diari Gannett o un lloc web d'estació de televisió. Tot i que la transició del CMS i el redisseny del lloc web eren projectes separats, estaven indisolublement vinculats perquè Presto seria l'únic CMS amb les funcions necessàries per proporcionar contingut als nous llocs web.

'Va ser un esforç intens durant uns sis mesos', va dir Kurtz.

Per ajudar a construir el suport de la sala de redaccions per al nou sistema i assegurar-se que satisfés les necessitats dels periodistes, un grapat de personal editorial va ser reassignat temporalment per treballar amb l'equip de Presto i proporcionar comentaris sobre el sistema a mesura que s'estava desenvolupant. Els periodistes, editors, fotògrafs i altres es van integrar amb l'equip de desenvolupament durant estades que van des de dues setmanes fins a diversos mesos.

'Realment vaig començar a colpejar l'eina i a parlar del procés amb ells', va dir USA Today Mobile Editor Emily Brown . 'El flux de treball de cadascú és una mica diferent, i quan vam poder fer servir l'eina de la nostra manera especial, vam poder trobar coses que calia modificar'.

Per exemple, a Brown li preocupava que les primeres versions de Presto no gestionessin bé les notícies d'última hora. El disseny del sistema estava orientat a la publicació d'històries completes en què tot el text i les fotografies estaven a punt per publicar-se. Brown va dir que els periodistes integrats van ajudar els dissenyadors a equipar millor Presto per a situacions de notícies ràpides, quan les històries sovint s'escriuen i es publiquen una frase o una foto alhora.

Gelman no va posar una xifra de costos a la transició, però va escriure en un correu electrònic que Presto representava 'una inversió saludable' en el futur digital de Gannett. Va dir que el preu era 'menys del que la majoria de les empreses acaben gastant' en els seus sistemes de gestió de continguts, i va dir que part del cost es va compensar perquè Gannett ja no pagarà per utilitzar i actualitzar els seus sistemes existents.

IMPLEMENTACIÓ I RESULTATS

Tal com estava previst, USA Today va començar a publicar contingut amb Presto el 15 de setembre de 2012. Al mateix temps, el públic va ser convidat a fer la versió beta del redissenyat lloc web USA Today. Durant dues setmanes, el diari va operar tant el seu CMS antic com el nou i el seu lloc web antic i nou. Els sistemes antics es van apagar el 29 de setembre de 2012 i USA Today va passar completament a Presto i al nou disseny del lloc.

'Va ser molt agitat', va dir Brown en una entrevista. 'El flux de treball estava canviant. L'eina estava canviant. El lloc web estava canviant',

USA Today va canviar als nous sistemes sense cap problema catastròfic, tot i que la transició no va ser indolora. Brown descriu un entorn de 'sala de guerra', ja que els periodistes van lluitar per informar de la notícia, menys de vuit setmanes abans de les eleccions de 2012, alhora que es van familiaritzar amb Presto i les seves peculiaritats.

'Encara hi havia aprenentatge mentre gestionàvem el lloc beta', va dir Gelman. 'Estàvem aprenent sobre les transicions, vam estar aprenent sobre el rendiment, vam estar aprenent sobre com posicionar millor el contingut'.

'Hi va haver un munt de discussió animada i oracions ocasionals', va dir.

Quan USA Today s'adaptava al seu nou flux de treball, Gannett va començar la tasca encara més ardua de desplegar Presto i el redisseny del lloc web a cadascun dels seus 132 diaris i estacions de televisió. (El nombre d'estacions de televisió va créixer després que Gannett adquirís 20 emissores de Belo el 2013 i sis de la London Broadcasting Company el 2014.) És un procés en curs que ha anat més lentament del que Gannett havia esperat inicialment, ja que s'allarga durant gairebé dos anys.

Abans de cada conversió, els equips de la seu de Gannett visiten el diari o l'estació de televisió durant una o dues setmanes d'entrenament. Sovint s'incorporen periodistes de redaccions que ja es van convertir a Presto per ajudar a facilitar la transició cap a altres propietats de Gannett. L'objectiu de la companyia és equipar tots els seus periodistes perquè publiquin i actualitzin les seves històries en solitari. Les sessions de formació inclouen temes com escriure titulars, afegir fotos i vídeos a les històries, categoritzar cada història a la secció del lloc web adequada i afegir etiquetes per a l'optimització del motor de cerca.

(En alguns casos, les històries pràctiques de les sessions d'entrenament es van publicar inadvertidament a Internet, incloses històries falses com 'Increïble diversió d'entrenament 'Presto'' i '900 apes escape San Antonio Zoo'. La descripció d'una història del Rochester Democrat i la sessió de formació de Chronicle diu: 'Els empleats digitals de Gannett van fer tot el possible per formar un personal de periodistes aclaparats i confosos a la seva nova plataforma de programari'.

'Vam passar una o dues setmanes d'entrenament, i va ser molt', va dir Anna Backstrom , el Breaking News Editor del Des Moines Register, que es va convertir a Presto el 28 de març de 2014. 'És una manera completament diferent de gestionar el contingut'.

Com moltes propietats de Gannett, el registre va dur a terme la seva transició durant la nit per minimitzar la interrupció de la redacció. Però menys de 24 hores després de canviar a Presto i el redissenyat desmoinesregister.com , la publicació es va trobar inesperadament cobrint una història important, a gran incendi en un edifici del centre històric .

'Va ser una prova de foc, literalment', va dir l'editor de registre i vicepresident per a la participació del públic Amalie Nash , que va ajudar a supervisar el personal ja que va utilitzar el nou sistema per publicar 18 històries i nou vídeos el dia de l'incendi.

'Va afegir aquest element d'estrès addicional a mesura que estàvem aprenent la nova eina', va dir Nash en una entrevista a Des Moines. Però en retrospectiva, va dir que estava contenta que la conversió tingués lloc quan ho va fer.

'Si haguéssim sabut que vindria un incendi, potser hauríem retardat un dia o dos', va dir. 'Però ens va donar una gran capacitat per fer les coses de manera més perfecta i mostrar les nostres noves eines'.

Nash va dir que el trànsit al lloc web del Registre era sis vegades més gran el dia de l'incendi que un dissabte normal, i les seves plataformes mòbils van atreure un nombre rècord de visitants, cosa que va permetre als editors aprofitar la capacitat de Presto d'enviar diferents continguts a les seves aplicacions mòbils. i el seu lloc d'escriptori. Nash va dir que els vídeos, les històries més breus i la informació sobre els tancaments de carrers es reproduïen més amunt a les plataformes mòbils del Registre.

Amb l'antic sistema, 'hauria estat molt, molt difícil mantenir-ho tot actualitzat i tot en moviment', va dir Nash.

Després que el personal de Register va superar el repte inicial -i l'entusiasme- de cobrir una història important amb un nou sistema de gestió de continguts, la sala de redaccions va passar a un període més típic de conèixer els avantatges i les mancances de Presto. Un dels primers problemes va obligar el Registre a eliminar breument algunes de les pàgines especialitzades del seu nou lloc web, com ara 'Arts i Teatre', perquè el contingut no es mostrava correctament.

'Acabem de treure'ls i vam dir que ho arreglarem després del llançament', va dir Register Digital Developer Amber Eaton .

Dos mesos després de la conversió, el personal fotogràfic del Registre encara estava lluitant amb el que consideraven un conjunt d'eines de retall poc adequats, mentre que els desenvolupadors interns del Registre s'estaven acostumant a tenir menys control local del seu lloc web i CMS. . Els desenvolupadors també havien de tractar un element important a la llista de 'fers' de Presto: afegir la possibilitat de previsualitzar l'aspecte d'una pàgina abans que es publiqui.

'Aquest és un dels problemes més grans', va dir Eaton. 'Vols assegurar-te que les coses s'emboliquen correctament i es veuran bé'.

Però, en definitiva, els empleats de la redacció van expressar una opinió generalment positiva dels canvis.

El reporter de tecnologia de Des Moines Register, Marco Santana (en primer pla), va dir que l'ús del nou sistema de gestió de continguts del diari s'ha convertit en una 'segona naturalesa'. Al fons hi ha el periodista de registre comercial Joel Aschbrenner.

'Probablement vaig ser un dels més grans queixats al principi', va dir el periodista de tecnologia de Register Marc Santana , que inicialment es va veure aclaparat per tasques com escriure titulars web i mòbils per a cadascuna de les seves històries, i categoritzar cadascuna en seccions com ara 'política', 'agricultura' i 'salut'.

'Però un cop ho aprens, es converteix en una segona naturalesa', va dir Santana.

Els executius de Gannett van dir que les conversions de Presto i els redissenys web van aconseguir el seu objectiu d'atreure més lectors. En els més de trenta diaris i cadenes de televisió que havien completat els canvis el març de 2014, la companyia va informar que les pàgines vistes van augmentar un 37 per cent, el nombre d'usuaris únics va augmentar un 16 per cent i els ingressos digitals van augmentar un 15 per cent respecte a l'any anterior.

'Les noves posicions publicitàries a Presto ajuden', va dir el president i editor de Register Rick Green .

Gannett preveu que totes les seves propietats passaran als nous sistemes a finals de 2014. Però el treball de desenvolupament continua a Presto per corregir errors, resoldre les preocupacions dels periodistes de l'empresa i afegir funcions.

En particular, un dels avantatges promesos més importants de Presto, el seu potencial per compartir contingut, continua en gran part sense desenvolupar. Tot i que Presto facilita que les propietats locals de Gannett publiquin contingut d'USA Today als seus llocs web, encara no hi ha una manera directa perquè diaris com el Registre recullin una història, per exemple, de Detroit Free Press o KARA-TV de Minneapolis.

'Encara no hi som del tot pel que fa a compartir realment tot el nostre contingut', va dir Weiss, l'editor executiu de USA Today. 'Però els avenços que hem fet són enormes'.

RECOMANACIONS

Gelman, un antic periodista que va treballar anteriorment a CNN, Sports Illustrated i ESPN, va abordar la transformació de Presto amb el cinisme típic d'un periodista.

'Vaig començar aquest projecte amb molta confiança que acabaria com la majoria dels projectes CMS que gasten entre 15 i 30 milions de dòlars, i tres anys més tard tothom és acomiadat perquè no funciona', va dir, només una mica irònic. .

Gelman va dir que una sèrie de factors van ajudar a Gannett a evitar aquest destí:

OBJECTIUS CLARS: En primer lloc, Gelman va dir que Gannett va començar el projecte no comprant i demostrant sistemes de gestió de continguts, sinó fent una llista del que l'empresa volia que aconseguís el seu nou sistema. Això feia més probable que el sistema satisfés les necessitats de les seves redaccions, en lloc de carregar-se amb funcions cridaneres que semblaven bé en una demostració, però que servien de poc.

'Vam tenir un final clar i senzill en el que volíem aconseguir', va dir Gelman. 'Primer vam establir l'objectiu i després vam posar en marxa el pla per desenvolupar el disseny, crear el codi i establir el back-end que ens hi portaria'.

Gelman va dir que la seva guia més important per a altres empreses de mitjans de comunicació que consideren les transicions de CMS és que procedeixen de la mateixa manera.

Per descomptat, Gannett és la cadena de diaris més gran del país. És poc probable que els grups més petits o els diaris individuals tinguin l'experiència interna per construir tot o la majoria d'un nou sistema per si mateixos.

Però fins i tot quan es tracta de venedors, Gelman suggereix que es manté el mateix principi general. Abans que els administradors seleccionen un sistema, haurien de pensar seriosament en quines funcions són més importants, ja sigui mostrar multimèdia, simplificar el flux de treball de la redacció, millorar les funcions d'etiquetatge o alguna altra cosa.

'Coneixeu realment el vostre contingut per saber què ha de poder fer el nou sistema', va suggerir Eaton, el desenvolupador de Des Moines Register, 'perquè no creeu res i després digueu:' Espera, no ho fa. tenir aquesta peça.'”

COMPRA A LA GESTIÓ: L'equip que va desenvolupar Presto va rebre un fort mandat i aval de la direcció de Gannett. Després de diversos anys de disminució dels ingressos dels diaris, Gannett va considerar el desenvolupament del sistema de gestió de continguts essencial per al seu futur.

'El moment va ser molt bo perquè l'empresa en conjunt s'havia adonat que era necessari transformar-se en una entitat de distribució digital', va dir Gelman.

'Un cop avalat per la direcció de l'empresa, ens van donar dues coses que la majoria de les empreses no permeten: els recursos per fer-ho i el temps per fer-ho'.

… I COMPRA DES DE LES TRENXES: Quan va començar el projecte Presto, els empleats veterans de Gannett havien passat per diverses iniciatives que tenien alguns dels mateixos objectius, com ara desenvolupar plataformes mòbils i augmentar l'intercanvi de contingut. Gelman va dir que pocs dels esforços anteriors van aconseguir els seus objectius, i sabia que seria un problema quan va presentar Presto al personal de la redacció.

'El repte més gran va ser guanyar-se la confiança i la confiança de la direcció editorial', va dir. 'Potser perquè havia passat per aquest costat de l'organització, ens van donar el benefici del dubte'.

L'equip de desenvolupament va presentar Presto als periodistes no només com una cosa nova que haurien d'aprendre, sinó també com una eina elegant per mostrar millor el seu treball. Presto està equipat amb plantilles per crear atractives creació web dels principals articles , i ofereix més eines perquè els escriptors i editors afegeixin gràfics, vídeos i altres elements a les històries.

'Es van entusiasmar tant amb el nivell de presentació del seu treball que va ajudar a accelerar l'adopció', va dir Gelman. 'Una vegada que la gent ho entén, parla per si mateix'.

Els gestors també van ajudar a vendre el nou sistema parlant de la seva eventual capacitat per distribuir contingut a tota la cadena Gannett.

'Part de la nostra estratègia per implementar Presto va ser:' Facilitarem que es comparteixi la vostra bona feina', va dir Green, l'editor de Des Moines. 'En la meva ment, Presto es tracta d'agafar un treball molt significatiu i presentar-lo davant del públic no només a Iowa o al Midwest, sinó a tot el món'.

UN COMPROMÍS AMB LA FORMACIÓ: Gannett va desenvolupar un programa de formació estandarditzat de Presto per als seus diaris i emissores de televisió, enviant personal de la seu de l'empresa a Virgínia a propietats locals per dur a terme seminaris. Els editors, productors i altres gestors de cada propietat es van incorporar al procés aviat, normalment setmanes abans que comencessin les sessions de formació locals, per preparar-se per a la transició.

Gannett va crear un ampli lloc de recursos en línia per als seus empleats, que inclou un manual d'usuari complet de Presto, mòduls de formació i fulls de trucs amb instruccions per a funcions comunes ('Com crear una història', 'Com inserir un hiperenllaç al text', etc. .) Es va animar als empleats a unir-se a un tauler d'anuncis corporatiu intern per publicar preguntes i respostes sobre qüestions relacionades amb Presto, i l'empresa va adoptar un model de formació 'peer-to-peer', en què els periodistes i el personal digital de propietats que ja es van convertir en Presto va ajudar a formar els seus homòlegs a les redaccions que es van convertir més tard.

'En fer que la gent que va llançar amb èxit l'últim lloc s'asseu amb la gent que es prepara per llançar el següent lloc, vam poder compartir les millors pràctiques entre les propietats', va dir Gelman. 'Per fer que els companys que havien dominat el sistema entressin i demostressin que eren capaços de fer-ho, no hi havia dubte que les persones que intentaven aprendre-ho podien fer-ho'.

Gannett també es va comprometre a la 'educació contínua' per als seus usuaris de Presto. Hi ha un equip d'assistència interna disponible per correu electrònic i telèfon, no només per abordar preguntes tècniques, sinó també per proporcionar orientació sobre com utilitzar de manera més eficaç les eines de Presto per explicar històries. Consulten amb escriptors, productors i editors locals sobre dissenys, gràfics i altres elements de disseny.

NO ES FA MAI: Després de treballar intensament durant mesos o anys per instal·lar un nou CMS, els desenvolupadors i els seus caps poden ser perdonats per voler activar un interruptor, encendre el nou sistema i passar al següent projecte. Però a diferència d'una nova impremta o càmera d'estudi, un sistema de gestió de contingut probablement requerirà actualitzacions gairebé constants a mesura que la tecnologia avanci i les necessitats dels lectors canviïn.

'És una plataforma i, per definició, una plataforma és una cosa sobre la qual es construeix', va dir Kurtz. 'La plataforma no es farà mai'.

Això va significar que Gannett va mantenir el seu equip de desenvolupadors al seu lloc fins i tot després que Presto es va posar en funcionament. Inicialment, gran part del seu treball es va centrar a solucionar errors i a resoldre les preocupacions dels usuaris de la sala de redaccions. Per exemple, una actualització primerenca del sistema va abordar el problema del 'temps d'espera' de Presto i la pèrdua d'històries si els escriptors s'allunyaven dels seus ordinadors sense desar el seu treball. Un altre va afegir un missatge d'advertència si dos usuaris intentaven editar la mateixa història simultàniament.

'Hem treballat estretament amb la redacció per fer millores', va dir Gelman. 'Va ser una eina molt diferent en les seves primeres setmanes que ara dos anys després'.

Fins i tot ara, els usuaris continuen trobant errors i l'equip digital de Gannett continua llançant actualitzacions de codi.

Però els desenvolupadors també han centrat la seva atenció en millorar el sistema. Estan planificant funcions com una funció de missatge que ajudarà els periodistes de diferents propietats de Gannett a comunicar-se. I, a llarg termini, estan buscant maneres en Presto de proporcionar contingut a nous tipus de dispositius de consum, com ara rellotges intel·ligents i altres wearables.

'Com les empreses tecnològiques, heu d'invertir perquè pugueu canviar les eines ràpidament', va dir Weiss.

'Les coses es mouen tan ràpidament que Presto d'aquí a tres anys podria estar obsolet'.

USA Today abans

USA Today després

Green Bay Press Gazette abans

Green Bay Press Gazette després

Oshkosh nord-oest abans

Oshkosh nord-oest després