Què funciona i què no en la creació de subscripcions digitals de pagament: això és el que diuen cinc experts

Il·lustració fotogràfica

La urgència de fer créixer una base de subscriptors digitals de pagament es va plantejar quan va començar el tema empresarial de l'any per als diaris a partir del 2020. I ara, a mitjans d'abril, més que mai.

La publicitat impresa de pagament ja s'esvaïa ràpidament. De moment, com que la pandèmia ha tancat bona part de l'economia, ha caigut a prop de zero. La despesa del paper, la producció i sobretot el lliurament a domicili és aclaparadora.

Un reportatge de notícies de qualitat i una experiència fàcil d'utilitzar són essencials per a la transició de la impressió a la digital. Gairebé ningú pagarà per una escassa porció de contingut local, digital o imprès. I massa llocs de diaris són difícils d'accedir i navegar. La mecànica d'inscripció i pagament és complexa. Els lectors impresos necessitaran un empenta per canviar, ja que els diaris s'enfronten simultàniament a la necessitat de captar nous públics disposats a pagar.

El repte s'ha fet més pronunciat i central durant el coronavirus i les crisis econòmiques.

Hi ha oportunitat, ja que els diaris demostren cada dia el que fan tan bé i salten per tots els angles locals. Les noves comandes de subscripció són fins al doble o tres vegades més que abans.

Però les barreres no només es desfan.

Vaig parlar amb cinc consultors líders d'organitzacions de la indústria dels diaris. Cadascú estava disposat a compartir una visió general del que diuen als seus clients, que fins i tot en aquests moments difícils saben que necessiten ajuda. Ajuda cara.

Aquestes són les seves opinions.

Pla va començar fa una dècada com un servei tecnològic per facilitar els pagaments de les subscripcions digitals. Fer-ho bé segueix sent un problema conseqüent, però Piano també s'ha ampliat a una consultoria més general.

Li vaig preguntar a Silberman (i a tots els altres) què separa les empreses que tenen èxit d'altres que no ho tenen. Tenia una resposta preparada.

'Dos grans factors compten. El primer és l'alineació a tota l'empresa: la gent del públic, la gent de l'anunci, el producte i la tecnologia, la redacció. Un cop obtingueu la bona alineació i us comprometeu, començareu'.

Sense això, és probable que una organització estigui fent girar les rodes, una dinàmica que he vist massa sovint durant anys de cobrir la indústria.

'El segon és adoptar una actitud de prova i aprenentatge', va dir. 'Això inclou l'editorial i el màrqueting, més el preu, l'experiència d'usuari, la incorporació, etc. Itera ràpidament sobre cadascun d'ells. Si només poseu un mur de pagament i després us allunyeu ', això no ho farà.

Centrar-se en l'estratègia (i la tàctica) no minimitza el problema bàsic subjacent. Això és proporcionar valor, amb un producte o grup de productes orientats al que els públics valoren. Actualment hi ha un munt de dades disponibles sobre la creació d'hàbits de consum de notícies tant per a la conversió com per a la retenció.

Silberman va dir que els seus clients més reeixits sovint obtenen una conversió del 30 al 35% dels clients principals el primer dia actiu amb Piano. Llavors es fa més dur.

La identificació de la intenció de subscriure's (també conegut com la voluntat de pagar) ha avançat a les organitzacions sofisticades molt més enllà de l'enfocament del pa blanc de proporcionar tres articles gratuïts i després demanar al públic que paguin o se'ls denegui l'accés.

'El Wall Street Journal divideix el contingut en tres compartiments: sempre de pagament, sempre bloquejat; i de vegades tancat; i de vegades es desbloqueja', va dir Silberman. L'estiu passat vaig aprendre preguntant a l'editor en cap de la revista, Matt Murray, que l'anàlisi de dades de la freqüència de les visites en un mes i el temps dedicat, en lloc de només una sèrie d'articles llegits, ara informa la decisió de la revista sobre quan és millor fer-ho. la pregunta.

Al principi, els esforços eren gairebé tot sobre adquisicions. Ara la retenció s'està veient com a igual d'important, va dir Silberman. Això sempre va ser cert en l'àmbit de la circulació impresa més establerta. El cost net d'adquisició i l'abandonament poden eliminar qualsevol equació cost-benefici.

És primerenca per a la majoria de les organitzacions per preguntar-se si han arribat a un altiplà de subscriptors digitals, va afegir. Sens dubte, molts 's'aplanen en percentatges' i poden necessitar un enfocament diferent per arribar a una propera onada de públic (com l'antic professor de l'escola de negocis de Harvard Thales Teixeira va suggerir en un discurs a principis d'any a l'Associació Internacional de Mitjans de Notícies ).

Però sí, va dir Silberman, les organitzacions poden assolir un nivell natural, com fa temps que és cert per als diaris i revistes impresos. En altres paraules, esforçar-se per afegir més subscriptors no es pagarà per si mateix.

Silberman també va oferir una explicació d'un error comú que trobo especialment molest com a lector/subscriptor: estàs registrat, tens una contrasenya i estàs connectat automàticament. Aleshores, de sobte, no ho ets i has de tornar a començar.

De vegades, un mal funcionament de la tecnologia esborra els registres de contrasenya internament, va dir, però sovint 'les regles sobre la caducitat de les galetes esborren el lloc i us bloquegen si no l'heu visitat en els darrers set dies'. (Mirant-te, revistes Conde Nast.)

Tot i que no és un nom familiar com McKinsey, FTI és una gran organització de consultoria mundial. Té una pràctica mediàtica consolidada amb moltes facetes (per exemple, actualment s'encarrega de tots els aspectes de la fallida de McClatchy). Doucette va ser el màxim executiu d'audiència al Boston Globe, líder del sector, abans de passar a FTI com a director general de telecomunicacions, mitjans i tecnologia, a la divisió de publicació i mitjans digitals fa dos anys. Va parlar amb mi amb el soci Justin Eisenband a la trucada.

Doucette va dir que 'per construir un futur sostenible', els diaris necessiten un conjunt de productes digitals. Ell i Eisenband van afegir (com he sentit d'altres persones) que els diaris poden estar en desavantatge en comparació amb les empreses emergents i les editorials més noves com Vice i Refinery29. Les empreses només digitals tenen l'avantatge de no passar d'un negoci establert, de manera que es poden centrar i construir.

Un altre destacat és L'Athletic , el ràpid i meteòric creixement de l'audiència pagada ha sorprès els observadors dels mitjans.

'L'Athletic és un gran model', va dir Doucette. “El contingut és per a un públic molt específic (aficionats a l'esport). Renuncian als anuncis i ofereixen extensions personalitzades (segons un equip determinat o un esport determinat), de manera que estan centrats en el làser'.

Per contra, va continuar, 'el panorama general dels diaris és que la majoria encara es troba a les primeres entrades, fins i tot si hi ha estat durant 10 anys'.

Els líders de la indústria com el Globe (amb 150.000 subscriptors digitals de pagament) i The (Minneapolis) Star Tribune (prop de 100.000) tenen una habilitat per identificar i atendre les necessitats de diferents segments d'audiència, va dir Doucette. A més, 'són molt, molt bons per a l'execució'.

L'èxit, va afegir Eisenband, implica trobar 'un mercat adreçable i objectius raonables' que al seu torn recolza inversions racionals. Per exemple, ell i Doucette estan mirant El Daily Memphian , una ambiciosa startup diària de servei complet només digital. Ha intentat 'tapar un forat' al mercat tal com ha contractat Gannett's Commercial Appeal.

També vam parlar del concepte de ARPU , molt conegut entre els inversors tecnològics, menys en el món dels mitjans. L'acrònim significa rendiment mitjà per usuari. Així, per als diaris o altres organitzacions de mitjans, simplificant una mica el concepte, ARPU són els ingressos de les subscripcions i la publicitat, dividits pel nombre de subscriptors de pagament.

'Aquesta és una mètrica important, potser la més important', va dir Doucette. Aplicar-lo li suggereix que 'la gran majoria dels diaris cobren poc pel contingut'. Carregar ofertes de presentació de baix preu pot ser una trampa. L'ARPU pot ajudar a quantificar si els anuncis digitals fan que els subscriptors d'1 $ al mes siguin un actiu.

Tots dos van afegir que l'enquesta d'una àmplia gamma de clients mostra defectes greus però que es poden solucionar, com ara les males experiències d'usuari i el desordre d'anuncis programàtics desordenats del com Taboola .

No obstant això, Doucette va resumir, 'som força optimistes a l'hora de trobar èxit (els diaris). Hi ha molt més que es pot fer'.

Rosenstiel es va unir l'Institut el gener de 2013. Es va formar per fusió de dues entitats sense ànim de lucre amb dotacions importants però programes moribunds. Així doncs, Rosenstiel havia de preparar un rellançament. Des del principi es va centrar en el treball que proporcionaria als diaris una comprensió més profunda dels interessos de l'audiència particulars d'una comunitat determinada: un camí cap a un informe de notícies rellevant i més ingressos per l'audiència. (Rosenstiel també és un amic personal i professional de molt de temps).

L'Institut Americà de Premsa la recerca sobre les audiències està disponible en línia. L'Institut també consulta, per una petita quota, com una organització de diaris pot recopilar i estructurar dades per obtenir una imatge útil del que vol un públic.

Normalment, el procés identificarà tres temes de passió locals on una major cobertura donarà els seus fruits: problemes ambientals costaners a Vero Beach, Florida, o a l'aire lliure, senderisme i acampada al nord-oest del Pacífic. Les investigacions i la rendició de comptes fan que la llista dels tres primers sigui constant.

La metodologia API, o les seves variacions, s'han utilitzat àmpliament en diaris individuals com The (Minneapolis) Star Tribune i Seattle Times i cadenes com McClatchy i Gannett.

En una conversa a finals de l'any passat i una altra aquesta setmana, Rosenstiel va oferir dues idees clau a tenir en compte en la recerca de subscripcions digitals de pagament.

El primer d'ells hauria de ser encoratjador per als periodistes dels diaris, justificadament alarmats pels continus acomiadaments. En els bons vells temps de la indústria, recordats amb afecte, Rosenstiel va dir, 'la redacció es considerava una despesa'. Les notícies sovint obtenien un percentatge fix del pressupost anual: 11 o 12% en la majoria de llocs, 15% on l'excel·lència era una aspiració més gran.

Ara, en una transició mig completada al digital, la redacció i el seu treball 'és el producte', va dir. Això s'adapta a un model de negoci canviat amb la publicitat impresa que s'esvaeix. Els ingressos del públic de les subscripcions digitals de pagament, juntament amb les subscripcions impreses restants i altres negocis com els esdeveniments patrocinats, s'han convertit en el nucli.

L'altra observació de Rosenstiel va ser menys optimista: 'En termes generals, hi ha tres grups de persones que els diaris encara no arriben de manera adequada: els joves, la gent de color i els conservadors. Ho han de fer per sobreviure. Els liberals blancs envellits són una base d'audiència massa estreta'.

Doug Smith és consultor de gestió des de fa molt temps ( sense companyia, sense títol, em va dir, només Doug Smith ). Ha treballat en una àmplia gamma d'indústries i ha assumit un paper creixent en els últims anys assessorant empreses de mitjans. Dirigeix ​​dos programes importants: el Media Transformation Challenge per a alts executius, amb seu primer a la Universitat de Columbia el 2007, després a Harvard i ara a Poynter. L'altre programa de formació, que ara fa cinc anys, porta el títol de Table Stakes (per les diverses coses que han de venir a la taula per a un gran canvi ). Table Stakes treballa amb organitzacions de diaris i altres per reunir els aspectes editorials i empresarials per a un projecte, passant per tot el procés des de la concepció fins a l'execució. Almenys la meitat dels equips trien alguna versió del desenvolupament del públic i les subscripcions digitals de pagament, sovint amb resultats mesurables.

'Hem après molt en 4 anys i mig', em va dir Smith. 'Antigament, hi havia grans parts de la indústria de les notícies que s'estructuraven com a oligarquies... El corol·lari d'això va ser la (tradició de) la separació església/estat' entre els negocis i els aspectes editorials de les organitzacions de notícies.

Aquest model s'ha de girar de cap, segons Smith. Tal com em va dir Silberman de Piano, és probable que els esforços per canviar sense acceptació i coordinació a tota l'organització no arribin enlloc.

Table Stakes és un procés pas a pas que s'estén al llarg de l'any. Smith subratlla la importància de fer una sèrie de tasques en l'ordre correcte.

'Comença per esbrinar qui és el públic o el públic i quina feina pots fer per ells'. Aleshores, tant en l'estratègia àmplia per a l'esforç com en l'execució d'un informe diari, 'Primer és digital, després imprimir-lo i millor'.

La veritat del canvi és molt dura per als periodistes i la resta del negoci s'aplica de manera gran. En concret, va dir Smith, la transformació probablement implicarà una reavaluació 'del que és l'alta qualitat... noves habilitats i nous comportaments... nous fluxos de treball'.

Un altre consell de Table Stakes és no intentar canviar-ho tot alhora. Malgrat les bones intencions, els canvis ràpids i radicals sovint donen resultats decebedors a causa d'una execució inadequada.

La COVID-19 i la profunda recessió, va dir Smith, ofereixen una nova oportunitat per al que seria una bona pràctica en qualsevol moment: 'transparència sobre el vostre propòsit i procés'. I això és per a qualsevol plataforma: 'televisió local, startup digital'.

Suggereix una carta als lectors on expliqui què està passant i què es necessitarà per mantenir fort l'informe local. (George Stanley, editor del Milwaukee Journal Sentinel, va proporcionar un model en una columna aquest dilluns ).

Això obre la porta a demanar directament el suport del públic, 'però és millor que ho seguiu', va dir Smith. 'No cometis l'error de prometre i no complir'.

A mesura que els mitjans de comunicació passen a diversos projectes per a diversos públics, Smith defensa 'un enfocament de minieditorials', és a dir, identificar qui pot assumir les responsabilitats de 'tota l'empresa'. Per exemple, 'no necessàriament hauríeu de canviar el títol, però podríeu tenir un director general de menjar', no només editant la cobertura del dia a dia i una secció setmanal, sinó mirant les possibilitats de nous productes com ara butlletins o vídeos.

Tot i que el procés de Table Stakes sol començar amb iniciatives de la sala de redaccions, Smith va dir que no minimitza de cap manera la necessitat de 'efectiu', també conegut com a benefici operatiu. Necessiteu aquests diners per al complex exercici de captar una audiència i portar-ne un nombre al llarg del camí cap a la subscripció. I, com és dolorosamente evident en aquests moments, els diners en efectiu ofereixen el coixí per superar moments difícils.

Vaig preguntar a Smith, com tenia altres consultors, sobre la mètrica de l'ARPU. En sento parlar regularment a les converses de The New York Times sobre les audiències digitals a les conferències de guanys amb analistes financers. Però poques vegades als diaris regionals.

El retorn per unitat es convertirà en una part creixent de la conversa, va dir Smith, 'però per fer-ho útil, cal tenir un nombre important de subscriptors i dos o més flux d'ingressos'. A continuació, podeu mirar els ingressos indirectes en publicitat, patrocinis d'esdeveniments, vendes directes i creació de marques, així com els ingressos de les subscripcions.

Però només un grapat de mitjans de comunicació regionals estan tan avançats encara.

Lindsay i Mather són consultors de referència per a empreses que busquen una guia pel laberint de crear una base de subscripcions digitals de pagament. La seva primera àrea d'experiència (i encara una especialitat) és la fixació de preus, però l'oferta de consultoria s'ha ampliat. Gràcies a la seva gran base de clients, Mather, com les empreses de mètriques editorials Chartbeat i Parse.ly, pot identificar tendències i proporcionar punts de referència. Una empresa podria, per exemple, veure com la seva millora del trànsit i les noves vendes de subscripcions a mesura que la pandèmia es va consolidar en comparació amb els seus companys. A més, a mesura que madura l'esforç de les subscripcions digitals de pagament, la retenció i l'inconvenient de la costosa pèrdua de subscriptors adquireixen més importància.

Vaig parlar amb Lindsay quan començava la cobertura de la pandèmia, i estava al capdavant de la seva ment.

'Estem veient un creixement enorme (en el trànsit) a tots els nivells en resposta a la cobertura de COVID-19', va dir. 'Però és diferent en les subscripcions. Alguns no es mouen gens, alguns creixen ràpidament'.

La investigació de l'empresa suggereix que hi ha tres grups de lectors: els que vénen només per a la cobertura del coronavirus, els que ho volen a més de la cobertura general de notícies locals i els que no busquen notícies sobre la pandèmia sinó una altra cosa que no siguin detalls ombrívols. d'infeccions i mort.

Per tant, Lindsay suggereix que l'estratègia òptima és una forma de 'freemium': 'la cobertura bàsica dels impactes del govern, la salut i les empreses (hauria d'estar) oberta a qualsevol'. Però reserveu algunes de les funcions i una anàlisi en profunditat com a contingut premium, que requereix almenys una subscripció de pagament introductòria per accedir-hi.

Una altra idea: un butlletí especial, que almenys capti una adreça de correu electrònic (com fan els butlletins en general) que pot constituir l'inici d'una relació amb un client potencial.

De manera més general, Lindsay va dir que està veient el benefici d'un llarg esforç als diaris per afinar les opcions de contingut al que més volen els lectors. Pots fer menys articles i, si són els adequats, atraure una audiència més gran, sobretot una audiència susceptible de pagar.

Amb els punts de venda que acaben de començar amb les subscripcions digitals de pagament, Lindsay va dir: 'Captureu els fans lleials fora de la porta i (sovint) els podeu iniciar al preu complet. … Després d'això, la feina es fa més difícil'.

La bona notícia és que les tàctiques per moure la gent a subscriure-s'hi, per exemple, en moure el límit del mur de pagament cap amunt o cap avall o fer la pregunta després de diverses visites repetides, són cada vegada més efectives. Més difícil és bloquejar els diners necessaris per invertir en la retenció.

Com van fer Smith i altres, Lindsay parla de públics, en plural. Les coses bones esperen aquells que poden inventar un producte fort per a un públic més enllà del seu principal. Va posar com a exemple el Bangor Daily News, que ha iniciat un reportatge sobre la vida rural ( BDN Nació ). Això té rellevància no només per a l'audiència de la ciutat del Daily News, sinó per a tot Maine i, potencialment, per a les zones rurals d'altres estats.

L'ARPU 'ha estat molt comú en altres indústries', en particular la tecnologia, va dir Lindsay, i s'aplica de diverses maneres al creixement de les subscripcions digitals de pagament. L'òbvia, com m'havia dit Silberman, és evitar el parany de construir el nombre brut de subscripcions amb descomptes profunds, alhora que es deprimeix la rendibilitat mitjana per client. El club del dòlar al mes pot ser difícil de convertir sense afegir gairebé res a la línia d'ingressos.

Una tendència en la pràctica del sector, no només fruit de les consultories de Mather (però és influent), ha estat la de cobrar tarifes molt més elevades del que eren freqüents fa només uns anys per a les subscripcions impresas i digitals. Aquest enfocament es pot combinar amb demanar als clients fidels de molt de temps que paguin el màxim (com fan les companyies aèries). Però pot tenir sentit oferir a aquells que truquin cancel·lar una extensió o diverses extensions una taxa de descompte profunda .

El meu principal aprenentatge de parlar amb Lindsay i els altres experts: és difícil dir si aquesta és la segona entrada o la cinquena entrada, però molts diaris regionals estan a mig camí per construir una base de subscripcions digitals de pagament com a ingressos bàsics per donar suport a un periodisme robust.

Malauradament, per barrejar metàfores esportives, no està clar que hi arribin abans que s'acabi el rellotge.

Rick Edmonds és l'analista de negocis de mitjans de Poynter. Es pot contactar amb ell per correu electrònic.